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Última actualización:
31/Marzo/2008

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NO BEST, NO WORST, JUST DIFFERENT______(NI MEJOR, NI PEOR, SÓLO DIFERENTE)__________________CONSIGAMOS LOS APLAUSOS DE NUESTROS CLIENTES____________LA CLAVE ESTA EN SER LOS ÚNICOS QUE HACEMOS LO QUE HACEMOS NO EN HACER MEJOR LO QUE TODOS HACEN_____________

 
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¿DIFERENCIACIÓN O EL MEJOR?

La garantía del éxito en el mercado de hoy: la DIFERENCIACIÓN entendida como LOS ÚNICOS QUE HACEMOS LO QUE HACEMOS frente al mejor en lo que todos hacen.

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

(Ver siguiente articulo en "emprendedores")

Los Grandes Lideres; crean una mision que va mas haya de la empresa y extraen su energía de su propio trabajo.


Fijese en los grandes de la humanidad. Cualquier líder que deje una herencia que perdure; (Gandhi, Mandela, Luther King… etc) se distinguen porque construyen relaciones resonantes en su entorno humano, relaciones con significado, que perduran.Crean un tono emocional positivo. Se trata de definir un objetivo que sirva a todos.
¿Cuál? No se puede liderar a su gente anunciándoles que la gran aspiración de todos es aumentar sus beneficios un 50% anual…
Esos solo beneficia al dueño y sus accionistas. Si pide sacrificios, debe ofrecer objetivos que sirvan a todos.
Supongamos que usted es un gran editor, debe explicar a su gente para qué trabajan todos creando contenidos: "Para servir a la gente informándola, estamos construyendo un futuro mejor…"
Un líder tiene que dar una visión de futuro altruista, no un plan de ventas. El líder natural está en contacto continuo con la gente, con las mentes y corazones de todos.
Si piensa, ¡Qué estrés!, ¡Va usted muy bien!
No hay nada más extenuante que tratar de liderar a miles de personas, por eso los malos líderes tienen el síndrome del sacrificio: están quejándose todo el día de lo mucho que hacen por el pueblo o la empresa sin ser correspondidos.
En cambio, los grandes líderes emocionales extraen su energía de su propio trabajo.
Yo soy un científico y le hablo de pura bioquímica. El líder renueva su energía al mismo tiempo que la invierte en el grupo. Utiliza técnicas de renovación que usted tal vez no habrá experimentado.
O tal vez sí, jugando con su perro, o sus hijos, o una mascota. Esa relación empática disminuye el pulso y la tensión sanguínea, mejora el sistema inmunológico y, sobre todo, ¡abre áreas del cerebro habitualmente cerradas!
En cambio, el estrés bloquea, porque genera corticoides, hormonas que detienen al neurogénesis. Chíllele a un niño y verá que se bloquea y no puede aprender nada, pero si sabes relajarlo, absorberá sus palabras como una esponja.
Si usted sabe obtener esa energía de los demás, estimulará su neurogénesis y renovará, literalmente su cerebro, abriendo neurocircuitos que le permitirán pensar mejor: ¿a que es usted más creativo relajado un domingo con los amigos en el pub que bajo estrés en la redacción?
El ocio abre mi mente fecunda. Literalmente, es así. Lo que hace esa relajada empatía con su gente es despertar el sistema nervioso parasimpático; se cierra así el círculo: usted les da energía y la obtiene de ellos.

¿PERO ESTAMOS TODOS LOCOS?

(o ¿donde está el sentido común?)


¿Qué pasa cuando los locos acaban con los cuerdos o cuándo los cuerdos tienen que volverse locos para sobrevivir?.
Esto mismo es lo que pasa con el cáncer: una sola célula "loca" empieza enfermando a las que la rodean, continúa con la metástasis y finaliza con todo un organismo sano.
O el viejo dicho de que la manzana podrida acaba pudriendo las manzanas sanas.

Este proceso también ocurre en la empresa: es una de las enfermedades de la empresa.

El síntoma puede pasar desapercibido a las personas que lo padecen, de la misma forma que la locura no es reconocida por los locos sino por los cuerdos.
El problema es también el mismo: ¿Quién es el cuerdo y quién el loco?.
De la misma forma que en la medicina, hay síntomas que nos permiten diferenciar a unos y a otros.
Sin embargo, lo que sucede más a menudo es algo intermedio: la locura o la cordura no es permanente sino que hay personas cuerdas en unos momentos y locas en otros.
El problema se agudiza cuando los momentos de locura acaban imponiéndose a los de cordura.
Un ejemplo cercano, se da cuando en la empresa se marcan unas directrices, pautas de actuación, objetivos "fuera de todo sentido común" y la presión de la dirección nos obliga a lograrlos a costa de lo que sea, dejando de lado otros más reales o prioritarios.
En el camino, vamos apartando la cordura y el sentido común y al final, la locura, el sinsentido, el desperdicio de los recursos, motivaciones, ilusión acaba en el fracaso.

La cuestión es ¿Cómo evitarlo?

¿CUÁL ES LA SOLUCIÓN?
(o la paradoja del péndulo)

Los directivos, acaban aplicando siempre las mismas soluciones a los mismos problemas, aunque estas soluciones son contradictorias u opuestas como los extremos del movimiento de un péndulo:

- Centralización / Descentralización.
- Internalización / Externalización.
- Core competencies / Outsourcing.
- Empresa virtual / Empresa real.
- Plan a largo plazo / Plan a corto plazo.
- Concentración / Expansión.
- La dirección por objetivos / la dirección por liderago.
- La calidad / la rapidez.
- La disciplina / La flexibilidad.
- La estrategia / El día a día.

La dogmática, las reglas, llevan a los directivos a tomar decisiones contradictorias: si su antecesor se concentra en lo local, él se dedica a la expansión. Si hubo centralización, ahora se descentraliza,...
Es como el movimiento de un péndulo que se encuentra en posiciones opuestas aunque no llega a moverse del mismo sitio.

La conclusión parece extraña: tanto una decisión como su opuesta, parecen correctas...o incorrectas. ¿Qué ocurre? ¿Cúal es la verdad?.
La pregunta no es correcta. La pregunta está mal formulada. La pregunta correcta es en realidad ¿Existe una verdad?.
La contestación es ¡Sí y No!. Una solución puede ser válida y su opuesta....¡También! o....Una solución puede no ser válida y su opuesta....¡Tampoco!.

Y ahora ¿Qué hacemos?. ¿Cómo salimos de este atolladero?.
El proceso correcto sigue siendo el de siempre, la TOMA DE DECISIONES no puede basarse en unas recetas precocinadas, sino que debe responder a un proceso racional, aunque esto nunca garantice que la decisión sea un éxito, sino que probablemente, tenga más posibilidades que una decisión no razonada.
En este punto, el proceso a seguir es el de:
- ¿Existe realmente un problema o cuestión a decidir?
- Definir el problema.
- Analizar el problema.
- Plantear alternativas.
- Identificar los supuestos de las personas que valorarán las alternativas (subjetividades, escala de valores personal)
- Establecer unos criterios de valoración de las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Tomar una decisión.
- Ejecutar la decisión.
- Medir los resultados y compararlos con los objetivos.
- Tomar las contramedidas necesarias.
- Volver a iniciar el proceso si el problema persiste.

En ocasiones, nos encontraremos con dos o más alternativas con las mismas valoraciones. Ningún problema: cualquiera de ellas será válida.

También habrá ocasiones en las que ninguna solución cumple los requisitos mínimos. Esto significa que tenemos que seguir buscando más alternativas. Esto es especialmente importante en la empresa donde cualquier decisión debería ser capaz de satisfacer los requisitos de los accionistas, clientes, sociedad, empleados, proveedores y por este orden.

Lo más difícil suele ser evitar el obcecarse con una única solución (habitualmente, la primera o la que más se aproxima a nuestra escala de valores).
Tenemos que tener siempre presente que la mayor parte de los problemas admiten muchas alternativas (y muchas de ellas viables).
La naturaleza nos lo muestra con la DIVERSIDAD. Para desplazarse uno puede ir por la tierra, mar, aire. Por la tierra es posible arrastrarse, andar, correr, saltar. Por el mar es posible dejarse llevar, nadar lento, rápido, aferrarse a algo que se mueva,...Por el aire es posible dejarse llevar por las corrientes de aire, planear, batir energicamente las alas ordenadamente, desordenadamente, rapidamente, lentamente,...
¡Afortunadamente las alternativas son inmensas!.
NO PONGAMOS LÍMITES A NUESTRA IMAGINACIÓN.

UNA TEORÍA DEL CAOS EN LA EMPRESA
(o porqué los proyectos no se cierran en plazo y se prolongan indefinidamente)
(o como transformar las relaciones AND en relaciones OR)


Esta teoría me surgió hace unos 12 años cuando me desesperaba (y aún lo sigo haciendo) viendo como mis proyectos se prolongaban eternamente, mis cuadernos de notas se llenaban con las tareas que abría, una tras otra, sin posibilidad de finalizar ninguna, a pesar de no revestir especial dificultad ni tiempo, y el caos parecía apoderarse de todo cuanto intentaba realizar.

Me pregunté:
¿Porqué tengo tantas tareas pendientes y no las finalizo?
Contestación: Porque recibo una nueva petición "urgente" de otra persona que tengo que atender y dejar la que estoy realizando.

¿Porqué recibo esa petición urgente que no puede esperar?
Contestación: Porque esa tarea se le retrasado a esa persona hasta necesitarla inmediatamente.

¿Porqué se le ha retrasado la tarea?
Contestación: Por la misma razón que a mí: porque ha tenido que atender a otras peticiones urgentes que le han realizado otras personas.

¿Porqué esa otra persona también tiene tareas urgentes?
Contestación: por la misma razón que a nosotros dos: porque ha tenido que ir retrasando sus tareas por las peticiones de otros.

Llegados a este punto ¿Cómo resolvemos este círculo vicioso que se cierra sobre si mismo sin principio ni fin?.

El caos que se ha introducido en el sistema da lugar a que NADIE PUEDA FINALIZAR SUS TAREAS porque todos dependen de los trabajos de los demás, que a su vez dependen de los de los otros.

La razón subyacente al caos es la AUSENCIA DE COORDINACIÓN entre las tareas de las personas (no solo entre las de la empresa, sino incluso con las de otras empresas: suministradores, contratas,....).

Matemáticamente podemos representar esta situación por puertas AND en las que para completar una tarea nuestra precisamos de Inputs de otras personas y es preciso recibir todas a la vez. Si una de ellas no se recibe e el mismo momento que las demás, la tarea no puede completarse.

La solución pasa por transformar las puertas AND en OR, de forma que:
+ Sea posible continuar con nuestra tarea aunque no tengamos todas las entradas de las otras personas.
+ Se realice una COORDINACIÓN entre las tareas de todas las personas de forma que exista un ORDEN en la ejecución de las tareas.

El resultado final será válido cuando las URGENCIAS DESAPAREZCAN y los proyectos, trabajos y tareas fluyan sin detenerse.

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2008 "NEVER FEAR NEVER QUIT" TOP MANAGEMENT.