"NEVER FEAR NEVER QUIT"
http://www.topmanagement.biz
http://www.topmanagement.es
TOP MANAGEMENT
Última actualización:
31/Marzo/2008

Tierra
Gandhi
Mir
Martin Luther King
J.F. Kennedy
Galileo Galilei

NO BEST, NO WORST, JUST DIFFERENT______(NI MEJOR, NI PEOR, SÓLO DIFERENTE)__________________CONSIGAMOS LOS APLAUSOS DE NUESTROS CLIENTES____________LA CLAVE ESTA EN SER LOS ÚNICOS QUE HACEMOS LO QUE HACEMOS NO EN HACER MEJOR LO QUE TODOS HACEN_____________

 
HOME
   
PÁGINA INICIO
   
ARTICULOS
   
   
   
 
BIBLIOGRAFÍA
- Del Autor
 
- Recomendados
  Última lectura
  Preferidos del autor
  Liderazgo
  Clientes
  Marketing
  Innovación
  Creatividad
  Calidad
  Medioambiente
  Prevención Riesgos Laborab
  Producción
  Mantenimiento
   
 
GURÚS
 
- Actuales
- Clásicos
 
 
 
WEBS DE INTERÉS
 
FRASES PARA RECORDAR
HUMOR, IRONÍA
 
 
 
EL ASPECTO HUMANO
 
CONTACTA CON NOSOTROS
INFORMACIÓN LEGAL
 
 
 
TOP MANAGEMENT
 
 
FUNCIONES DE LA EMPRESA
   
COMPETENCIAS
   
HERRAMIENTAS
   
   
 
EL CLIENTE
 
 
   
   

2008 "NEVER FEAR NEVER QUIT" TOP MANAGEMENT.

LECTURAS

Consigue resúmenes de estos libros a través de Leader Summaries a un precio muy asequible.

TITULO:
TITULO ORIGINAL:

AUTOR:
FECHA DE PUBLICACIÓN:
EDITORIAL:
Nº PAGINAS:
EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING
IMPROVE YOUR MARKETING TO GROW YOUR BUSINESS
Hunter Hastings y Jeff Saperstein
08/10/2007
Wharton School Publishing
256

EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING
Síntesis del contenido
La siguiente revolución en la productividad de las empresas vendrá por la parte de la demanda. Disciplinas antaño utilizadas con éxito en otras áreas de la empresa, diseñadas para aumentar la eficiencia de los procesos una vez que se han informatizado, pueden aplicarse al marketing en multitud de actividades como la generación de ideas, la innovación, la estimación de la demanda o la planificación publicitaria. Cada paso en cada proceso de marketing debe ser escrutado y medido, con el fin último de generar un output, ya sea el crecimiento de los ingresos, el desarrollo de los activos intangibles de la empresa o el aumento del valor de los accionistas. Con los procesos perfectamente delineados, un buen sistema informático y sólidas tecnologías de comunicaciones, la productividad en el lado de la demanda puede eliminar las incertidumbres en los resultados de las empresas. El marketing en estas debe cambiar de raíz para transformar el poder del conocimiento en resultados y crecimiento sostenible.
Las tecnologías de la información han funcionado a las mil maravillas en actividades de fabricación o gestión de la calidad y también pueden reinventar el marketing en el siglo XXI. Hace no más de una década era impensable captar y utilizar las actitudes del consumidor y sus comportamientos de tal forma que se generara crecimiento rentable y sostenible. Simplemente era demasiado caro. Internet y la gigantesca capacidad de proceso de los ordenadores actuales permite capturar un enorme volumen de datos y transformarlos y utilizarlos a la velocidad requerida. Por lo tanto, la tecnología se ha convertido en los tiempos actuales en el vector que permite al marketing incrementar el retorno de la inversión como nunca antes se había imaginado.
Los autores:
Hunter Hastings es cofundador y director general de EMM Group, consultora en gestión de marketing que ayuda a sus clientes a potenciar el crecimiento de sus empresas aplicando las mejores prácticas del sector, proveyéndolas de tecnología de vanguardia. Ha sido responsable durante años de varias de las marcas de Procter & Gamble y Stroh Brewey.
Jeff Saperstein es escritor y profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de San Francisco.

"Es el cliente el que toma las riendas en el marketing moderno, y los departamentos
de marketing los que tienen
que responder y adaptarse al comportamiento del consumidor."

Marketing del pasado
Centro de coste
Función meramente creativa
Poco responsable de sus actos
Función de alto riesgo
Enfocado a la creatividad

"El marketing es una disciplina basada en procesos.En la gestión de empresas, se define un proceso como una serie de pasos y actividades que transforman un input en un resultado (output) que aporta valor para los clientes. Sería difícil encontrar una definición más exacta para lo que es el marketing. El input es el comportamiento del consumidor, que se traduce en elementos de juicio para los directivos de marketing. El output es el beneficio que se puede entregar con un producto o servicio. El valor es medido por la lealtad del consumidor."

Marketing de hoy
Función con alto retorno de la inversión
Ciencia disciplinada basada en datos
Mejora continua basada en datos medibles
Función controlable
Centrado en procesos, datos y tecnología

TITULO:
TITULO ORIGINAL:
AUTOR:
FECHA DE PUBLICACIÓN:
EDITORIAL:
Nº PAGINAS:
EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
It Starts with One
J. Stewart Black y Hal B. Gregersen
10/01/2008
Wharton School Publishing
192

EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Síntesis del contenido
Entre un 50% y un 70% del total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasan. Con tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prósperas y aquellos que no lo hacen estará marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales.
El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qué la mayoría de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qué podemos hacer para evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la convicción de que la clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas informáticos, de comunicación o salariales de una organización, sino en su personal. Porque aquellas empresas que no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que esté dispuesto a llevarlo a la práctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarán en vano recursos en la mejora de sus estructuras.
Hoy, más que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, el carácter cambiante e impredecible de la economía global no permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se moverá por sí mismo en la dirección indicada. Cualquier día surgirá una nueva tecnología, un nuevo competidor, una nueva regulación o cualquier otra innovación que convierta lo correcto de hoy en lo erróneo de mañana. El progreso y la supervivencia sólo estarán garantizados si estos ejecutivos hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementación.
Los autores:
J. stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA más antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y la transformación organizacional. Es autor de otras diez monografías -y de más de cien artículos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y empresas.
Hal B. Gregersen es profesor de liderazgo en el INSEAD, donde imparte sus ideas sobre el cambio estratégico e innovación a ejecutivos de los cinco continentes. Trabaja como consultor de equipos, organiza seminarios e imparte conferencias sobre innovación y cambio en compañías como IBM, Intel, LG, Nokia, Yahoo y muchas otras.

"La barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado."

"Luchar contra estas dos fuerzas de
inercia requiere la presencia en los
puestos de mando de los "campeones del cambio": ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional.
Los "campeones del cambio" deben saber qué comportamientos exigir
de sus empleados y qué comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo continuado es la condición previa de su futura aparición."

"La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del
mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado."

TITULO:
TITULO ORIGINAL:
AUTOR:
FECHA DE PUBLICACIÓN:
EDITORIAL:
Nº PAGINAS:
DESBLOQUEO
Unstuck
Keith Yamashita y Sandra Spataro
02/01/2007
Portfolio
208

DESBLOQUEO
Síntesis del contenido
La sensación de estar bloqueados se da tanto en la vida diaria como en los negocios. A menudo nos sentimos estancados porque nuestro trabajo más ambicioso y gratificante es a la vez el mayor reto al que nos enfrentamos. Ante esta experiencia, lo decisivo es saber cuánto tiempo seremos capaces de permanecer en ese estado y qué podemos hacer para salir de él.
Cada año se publican miles de libros sobre liderazgo, gestión empresarial o innovación, pero pocos de ellos sirven como medios instantáneos para emprender una acción inmediata y avanzar cuando estamos estancados. Keith Yamashita y Sandra Spataro nos proporcionan en el presente libro no sólo una buena herramienta que utilizar para tal fin, sino también una metodología inteligente, atrevida y práctica, capaz de inspirar y, a la vez, ofrecer soluciones a los individuos y a las organizaciones. Esta metodología ha sido desarrollada a partir de los resultados y las mejores prácticas obtenidos y llevados a cabo en universidades como Yale, o en empresas como IBM, Sony, HP, Nike o Gap Inc..
Tanto si necesitamos desbloquear nuestra mente como motivar a un equipo, cambiar nuestros objetivos o alcanzar una visión más clara para nuestra empresa, esta obra nos ayudará a diagnosticar la situación, identificar los retos más importantes y hacer lo correcto para conseguir que las cosas empiecen a marchar de nuevo.
Los autores:
Keith Yamashita es el fundador de Stone Yamashita Partners, una consultora de San Francisco especializada en empresas que atraviesan cambios estratégicos de gran escala. Ha trabajado con directores generales y equipos ejecutivos de compañías como IBM, Nike, Hewlett-Packard, Gap Inc., Apple, PBS, Herman Miller o el Banco Mundial.
Sandra Spataro es profesora adjunta en la Escuela de Gestión Empresarial de la Universidad de Yale. Antes de doctorarse en Comportamiento Organizacional por la Universidad de Berkeley en California, ocupó varios puestos de mando en la Oracle Corporation.

"La mayoría de los estancamientos son la consecuencia de, al menos, una de estas siete causas principales:
desbordamiento, agotamiento, desorientación, desesperación, desgaste, inutilidad y soledad."

1 2 3 4 5 6 7

Atrás

Siguiente

"Este es básicamente el modelo que todavía impera hoy en los negocios: el personal de marketing identifica a los consumidores haciéndoles encuestas; los publicistas llegan a esos consumidores desde distintas vías; los Encuestadores les hacen más preguntas para comprobar "si lo han entendido"; las actividades promocionales generan ofertas y descuentos, y el equipo directivo comprueba la efectividad del ciclo escrutando la cuota de mercado (el más rezagado de los indicadores posibles). No solo los departamentos de marketing están ligados a este modelo, sino también los departamentos de finanzas, que gestionan los presupuestos,
y las agencias de publicidad,
que se los gastan."

"Frente a este modelo de marketing, está surgiendo uno nuevo que se basa en cuatro principios:
1.- Los consumidores son los impulsores del marketing, no su objetivo. Frente a la idea trasnochada de "fabriquemos primero y después vendamos", se impone detectar primero las necesidades del consumidor y a continuación responder a las mismas.
2.- El marketing es una disciplina basada en procesos.
3.- Hay que repensar la forma en que está organizado el Marketing.
4.- La tecnología es un aliado indispensable en el marketing."

"Los consumidores son los impulsores del marketing, no su objetivo.
El nuevo marketing del siglo XXI exige una nueva actitud frente al consumidor. Este se convierte en un socio de la empresa y las organizaciones tienen que adaptarse y responder basándose en un continuo
aprender y escuchar lo que tiene
que decirles. Las empresas captan lo que es realmente valioso para sus clientes y, solo entonces, responden con una proposición de valor desarrollada
en torno a sus necesidades
individuales."

"La clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas
informáticos, de comunicación o salariales de una organización, sino en su personal."

"Cualquier día surgirá una nueva tecnología, un nuevo competidor, una nueva regulación o cualquier otra innovación que convierta lo correcto de hoy en lo erróneo de mañana.
El progreso y la supervivencia sólo estarán garantizados si estos ejecutivos hacen comprender a sus colaboradores
que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementación."

"Los cambios estratégicos siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales:
+ la barrera que impide ver
(las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir),
+ la barrera que impide
moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran)
+ y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado)."

"La visión de Thoman podría haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido cómo podían pasar de un desempeño defectuoso a una práctica adecuada. Este no fue el caso y la mayoría de ellos prefirió mantenerse competente en lo equivocado a ser incompetente en lo correcto. Un comportamiento diferente sólo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la dirección acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión y recompensen sus esfuerzos."

"Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma."

"El primer paso para desbloquear cualquier situación y lograr avanzar es afrontar el reto con sinceridad, reconocer que hemos embarrancado y calcular cuánto tiempo llevamos así."

Lo decisivo es intentar salir adelante. Para ello, los grandes líderes siguen un proceso que, en líneas generales, se desarrolla
en tres fases:
1.- Diagnostican el problema.
2.- Revisan los diferentes componentes del sistema organizativo.
3.- Son innovadores y sus acciones son oportunas a la hora de activar diferentes partes del sistema organizativo
.

"Resulta de gran ayuda trazar un esquema en forma de círculos concéntricos, en el que el círculo central simboliza el propósito mientras el resto de los elementos gravita alrededor de él.
En un sistema sano, todos los círculos orbitan alrededor de la misión de una manera equilibrada, mientras
que en una situación de estancamiento alguno de los elementos se ha extraviado de su órbita o sojuzgado a otros, más importantes
que él."

Atrás

Siguiente