"NEVER FEAR NEVER QUIT"
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TOP MANAGEMENT
Última actualización:
31/Marzo/2008

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NO BEST, NO WORST, JUST DIFFERENT______(NI MEJOR, NI PEOR, SÓLO DIFERENTE)__________________CONSIGAMOS LOS APLAUSOS DE NUESTROS CLIENTES____________LA CLAVE ESTA EN SER LOS ÚNICOS QUE HACEMOS LO QUE HACEMOS NO EN HACER MEJOR LO QUE TODOS HACEN_____________

 
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2008 "NEVER FEAR NEVER QUIT" TOP MANAGEMENT.

LECTURAS

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TITULO:
TITULO ORIGINAL:
AUTOR:
FECHA DE PUBLICACIÓN:
EDITORIAL:
Nº PAGINAS:
HAGÁMOSLO
SCREW IT, LET'S DO IT
Richard Branson
29/03/2007
Virgin Books
256

HAGÁMOSLO
Síntesis del contenido
Siempre he vivido la vida prosperando ante las oportunidades y la aventura. La fuerza que me impulsa ha sido siempre establecerme retos y tratar de alcanzarlos. Todas las lecciones que he aprendido han sido resultado directo de estas pruebas. Algunas de ellas son: sencillamente hazlo; piensa positivamente; desafíate a ti mismo; ten metas; diviértete; marca la diferencia; mantente sobre tus propios pies; sé leal; vive la vida al máximo; si no arriesgas, no ganas.
Mi momento favorito del día es el atardecer, en Necker, sentado alrededor de una gran y feliz mesa, con mi familia, mis amigos, pasándolo bien. Esta isla paradisíaca combina muchos de mis sueños y propósitos en la vida. Cuando Joan y yo descubrimos la isla por primera vez, comprarla se convirtió en un objetivo. Reunir el dinero y construir una casa, y luego conseguir agua dulce, fueron grandes retos que tuvimos que resolver. Nunca dije "no puedo". Fui a por ello, y lo hice. Hoy es un lugar en el que disfrutamos familia y amigos. Es donde me relajo y pienso; muchas de las mejores ideas surgen cuando menos te lo esperas.
Algo ocurrido recientemente parece resumir lo que soy y cómo veo la vida. Sucedió cuando un huracán atravesó las Islas Vírgenes. Mi hogar, la Gran Casa de Necker, está construida de materiales naturales, principalmente de madera, y puede parecer bastante frágil, pero fue construida para resistir vientos de 180 millas por hora. Sin embargo, no me refugié dentro. Los huracanes solo llegan a Necker una vez cada cincuenta años y odio la idea de no experimentar algo, especialmente un evento tan raro y dramático como este, Estar ahí fuera, en medio de la tormenta, fue una oportunidad poco frecuente, así que me metí en la piscina y mantuve la cabeza sumergida a medida que los vientos bramaban sobre mí. Fue una experiencia completamente maravillosa: ver el mar chocando contra el arrecife, sentir la velocidad del viento, oír el increíble ruido. Capear la tormenta fue fantástico. Y así es mi vida. Estar ahí fuera en el huracán, y sobrevivir.
El autor:
Sir Richard Branson es un conocido emprendedor con un insaciable apetito por empezar nuevas aventuras empresariales. Es propietario de un conglomerado de empresas reunidas entorno a la marca Virgin. Sus negocios se expanden en sectores tan diversos como la aviación, las tarjetas de crédito, bebidas refrescantes y alcohólicas, teléfonos móviles, libros, o agencias de viajes, entre otros. También es conocido por su afición a los globos aerostáticos, los aviones y las embarcaciones. En sus innumerables y mediáticas aventuras ha conseguido batir numerosos records mundiales ya sea por mar, tierra o aire.

"La verdad es que una opción es optar por una vida segura, pero haciéndolo así nunca sabrás qué se siente al ganar."

"Con 350 compañías de la marca Virgin en todo el mundo, si ofendemos a una persona por una mala experiencia o un servicio deficiente, entonces habremos
perdido potencialmente cientos de clientes. Una marca es algo que se construye a lo largo de muchos años y es muy importante hacerlo bien.
Los profesionales del marketing definen una buena marca como la que tiene atractivo sexual. Esto significa que el cliente se enamora de ella, la desea, la quiere... y la compra. Lo atractivo es joven, está de moda, es divertido, fresco, cualquiera que sea tu edad. Quiero que Virgin sea la marca más cool del planeta."

"Tomé una decisión. Compraría de nuevo todas las acciones al precio que cada uno las había comprado. No tenía por qué, pero no quería defraudar a la gente. El día que Virgin volvió a ser una compañía privada fue una liberación para mi. No sentí nada excepto alivio. Una vez más, era el capitán del barco y el amo de mi destino.
Creo en mí mismo. Creo en las manos que trabajan, en el cerebro que piensa y en los corazones que aman."

"En el mundo de hoy, tremendamente
competitivo, el ritmo de desarrollo va en aumento. La ventana de las oportunidades puede desaparecer en un abrir y cerrar de ojos. Si se te ocurre una idea, agárrala y desarróllala rápido. Ten cuidado, pero no seas lento. No dejes que la burocracia te atasque, o que te sobrecoja el papeleo. Solo porque "siempre lo has hecho así" no significa que no debas cambiar y adaptarte.
Estas son las cosas que he
aprendido durante los cuarenta años que llevo de emprendedor creativo."

"He aprendido a recompensar siempre el talento. Aunque alguien sea contratado para hacer una cosa, si tiene buenas ideas, o puede hacer algo más, sencillamente déjale que lo haga. Por eso me gusta pasear, pidiéndole consejo a la gente por la calle, en el avión o en el tren. Es verdad lo que dicen -el hombre de la calle a menudo tiene más sentido común que muchos grandes jefes."

TITULO:
TITULO ORIGINAL:
AUTOR:
FECHA DE PUBLICACIÓN:
EDITORIAL:
Nº PAGINAS:
EL CEREBRO GLOBAL
THE GLOBAL BRAIN
Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney
22/10/2007
Wharton School Publishing
304

EL CEREBRO GLOBAL
Síntesis del contenido
La innovación es imprescindible para un crecimiento rentable. A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen "el cerebro global" o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas. Expresiones como "comunidades de creación", "redes de innovación", "innovación de mercado abierto" o "ingenio de aficionados" (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un mundo que se globaliza con rapidez. Los directivos de las empresas consideran una prioridad expandir el horizonte de la innovación para sus organizaciones con la ayuda del capital intelectual externo.
Ejemplos de compañías como P&G, IBM, Boeing o Apple demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas. Existen numerosas entidades a las que estas compañías pueden dirigirse y otras tantas redes que se pueden crear para aprovechar las ideas innovadoras que en ellas se generan. Sin embargo, lo difícil es determinar qué estrategias, prácticas y herramientas aplicar para beneficiarse de la "innovación centrada en redes".
Con el objetivo de ayudar a sus lectores a llevar a cabo la transición desde una estratega de la innovación interna hacia la "innovación centrada en redes", los autores del presente libro nos describen el paisaje actual de esta última. Los marcos y conceptos que presentan tienen, por su ámbito de aplicación, una amplia gama de sectores. Así, son especialmente relevantes para las empresas del sector tecnológico (ordenadores, software, telecomunicaciones, química, etc.), consumibles, servicios y equipamiento médicos, automovilístico, bienes de consumo duraderos, entretenimiento y otros.
Los autores:
Satish Nambisan es profesor asociado de Gestión de las Tecnologías y Estrategia en la Lally School of Management del Rensselaer Polytechnic Institute. Sus campos de investigación incluyen la tecnología y la gestión de la innovación, la estrategia de la tecnología, el desarrollo de productos, las alianzas estratégicas y las redes entre empresas.
Mohanbir Sawhney es profesor de Tecnología en la Cátedra McCormic y Director del Center for Research in Technology & Innovation en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Es académico, consultor y conferenciante mundialmente reconocido en los campos del marketing estratégico, la innovación y el comercio electrónico.

"El modelo orquesta. Este modelo de innovación centrada en redes se asemeja mucho a la organización y la estructura de una orquesta sinfónica. En este contexto, la estructura del espacio de la innovación está bien definida y el liderazgo de la
red está en manos de una única
empresa dominante."

"El modelo de "jam session". Este modelo consiste en contribuciones individuales de inventores que se reúnen para colaborar en la concepción y el diseño de una innovación.
Aquí, por regla general, el espacio de innovación no está bien estructurado y los objetivos o la dirección de la misma tienden a surgir de manera orgánica desde la colaboración.
No hay miembros dominantes y la responsabilidad de liderar o de
coordinar la actividad está repartida entre los miembros de la red. Las decisiones clave que determinan los procesos y resultados de las innovaciones
tienden a surgir de las interacciones de los miembros de la red."

"El modelo del bazar creativo. Este modelo se corresponde al contexto en el cual una empresa dominante "compra" la innovación en el bazar global de las nuevas ideas, productos o tecnologías, utilizando su propia
estructura para preparar su comercialización en el mercado. La infraestructura de comercialización puede incluir las capacidades del diseño, de creación de marcas, el capital y el acceso a los canales de distribución."

"El cuarto y último modelo de innovación centrada en redes, el de "Mod Station". Este modelo posee dos características principales: supone una modificación o aprovechamiento de la innovación de un producto, proceso o servicio existente y tiene lugar en una comunidad de innovadores cuyas reglas y valores los fija ella misma y no una empresa dominante."

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"Nunca digo "no puedo hacer esto porque no sé cómo". Pregunto, lo examino, encuentro la manera. Mirar, escuchar y aprender son cosas que todos deberíamos hacer en nuestras vidas."

"Lo hice porque no me gustaba lo que me enseñaban en el colegio, ni lo que pasaba en el mundo y quería arreglarlo."

"Mis primeras experiencias en los negocios fueron increíbles. Aprendí muchas cosas: no sólo que si quieres hacer algo, sencillamente deberías hacerlo, sino que también tienes que prepararte bien, tener fe en ti mismo, ayudar a los demás y por encima de todo, no abandonar."

"Pero no tengo ningún secreto.
Sencillamente trabajo duro, como siempre he hecho. Sin embargo, y sobre todo, intento pasarlo bien. Nuestro trabajo debería inspirarnos y satisfacernos. Pasamos tanto tiempo trabajando para ganarnos la vida que hacer algo que detestamos no tiene ningún sentido."

"A veces, estás contento de conseguir trabajo, cualquier trabajo, y aceptas un empleo en una fábrica o en una tienda. Puede que lo odies, pero tratas de sacar lo mejor de las cosas. ¿Pero es eso divertido? ¿Es
realmente ese trabajo que odias tu única opción? No olvides nunca que no importa quién seas, tienes otras opciones."

"Si, a pesar de todo, tienes que trabajar para un jefe que no te gusta, como a casi todos les pasa en algún momento, no te quejes de ello. Ten una perspectiva positiva de la vida y
sigue con ello. Trabaja duro, gánate el sueldo y haz amigos. Disfruta de la gente con la que entras en contacto a través del trabajo, y si todavía eres infeliz, entonces separa tu vida privada de tu vida personal. Pásalo bien en tu tiempo libre, ten en cuenta que tu jefe o tu empresa te está pagando para que te diviertas,
y te sentirás más feliz, y disfrutarás más de la vida y del trabajo."

"Creo firmemente que nada es imposible. Yo les digo: "Cree en ti mismo. Puedes hacerlo", a la vez que añado: "Se valiente pero no te la juegues."

"Fui valiente, sí, pero no insensato."

"Y había tenido en cuenta cómo manejar los riesgos. Fue la misma estrategia atrevida, pero controlada."

"La capacidad innovadora de las empresas se ve obstaculizada por dos factores. En primer lugar, el ritmo de la innovación necesario para mantener el crecimiento y permanecer rentable es cada vez mayor. En segundo lugar, la productividad de la innovación interna disminuye. A pesar del numeroso y cualificado personal del que disponen en sus plantillas, las empresas descubren que sus canales de innovación no producen los resultados deseados y el coste del desarrollo de nuevos productos aumenta. Invertir más dinero en los esfuerzos internos de I+D ya no parece rentable."

"Los ciclos de vida de los productos cada vez más breves, una incapacidad interna de innovación de las empresas cada vez más pronunciada y una competencia global creciente se conjugan para generar el llamado "Efecto de la Reina Roja" sobre la innovación: las empresas se ven obligadas a invertir en ella cantidades de dinero cada vez mayores tan sólo para mantener su posición en el mercado."

"El "cerebro global" es rico y diverso y existe un gran número de personas en diferentes partes del mundo cuyos conocimientos y creatividad pueden aprovecharse. Además, los nuevos intermediarios de la innovación que aparecen por doquier y una nueva infraestructura tecnológica (Internet) hacen que este trabajo en red sea más fácil que nunca."

"Las organizaciones que se aventuran en la estrategia de la innovación orientada hacia redes llegan habitualmente a enfrentarse con tres tipos de retos: de mentalidad y culturales, de contextualización y de ejecución."

"Las dos dimensiones de la innovación centrada en redes, el espacio y el liderazgo conforman los cuatro modelos arquetípicos posibles: el modelo orquesta, el modelo de bazar creativo, el modelo de "jam session" (la expresión hace referencia a la improvisación musical en el jazz sobre melodías conocidas, sin
mucha preparación ni arreglos predefinidos) y el modelo "MOD
Station" (el término se refiere a las modificaciones de los videojuegosde ordenador existentes, las "mods")."

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