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Última actualización:
31/Marzo/2008

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2008 "NEVER FEAR NEVER QUIT" TOP MANAGEMENT.

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LA HISTORIA DE IKEA

Bertil Torekull
22/01/2008
LA ESFERA DE LOS LIBROS
400

LA HISTORIA DE IKEA
Síntesis del contenido
Unos 550 millones de personas visitan cada año las más de 270 tiendas de IKEA distribuidas en 44 países, atraídas por su famoso catálogo, cuya tirada sólo puede equipararse con la de la Biblia. Sin embargo, pocos saben cómo surgió el "fenómeno" IKEA. Su historia es inseparable de la historia de su fundador, Ingvar Kamprad, hijo de un agricultor, un emprendedor y un trabajador incansable desde su más temprana edad. A sus 17 años, Kamprad fundó su propia empresa, el germen de la IKEA de hoy, basada en una idea de negocio cada vez más ajustada a precios bajos, con tiendas construidas en "plantaciones de patatas", diseño sueco, calidad aceptable y con una oferta de productos cada vez más variada. La suya fue una aventura empresarial típicamente sueca: fruto del desarrollo de la sociedad del bienestar y a la vez una contribución a la misma.
Con el tiempo, la empresa se ha convertido, cada vez para más segmentos de jóvenes, y en particular de las mujeres, en una de las más atractivas opciones para buscar trabajo, y la marca comercial se ha afianzado como una de las diez primeras de todo el mundo.
A este respecto las cifras no vienen sino a confirmar el milagro IKEA, cuyo ímpetu de progresión no deja de asombrar. Así, en la actualidad la compañía factura más de 20.000 millones de euros y cuenta con más de 120.000 empleados. Se espera que su número de tiendas alcance las 270 durante el año 2008, distribuidas por 44 países, si se incluyen las 30 franquicias. Mercados aún por explotar como el de China se encuentran ante nuevos movimientos expansivos; en otros países como Turquía y Rumanía se está preparando el terreno. El clásico catálogo ha sobrepasado ya los 200 millones de ejemplares en 56 ediciones y 27 idiomas.
El libro La historia de IKEA, editado hasta el momento en trece idiomas y cuya edición sueca va ya por el número 80,pretende presentar, a través de innumerables testimonios y hechos, el verdadero relato del nacimiento de IKEA con tanto material directo y palabras textuales de su fundador como fuese posible.
El autor:
Bertil Torekull es publicista y ha trabajado como reactor jefe de publicaciones tan diversas como Vecko-Revyn, Veckans Affärer, Östgöta Correspondenten, Svenska Dagbladet y Dagens Industri. Autor de un gran número de obras, imparte habitualmente conferencias y participa en debates de actualidad.

"En primer lugar, porque IKEA siempre se había autofinanciado; y en parte porque, a sus ojos, una empresa no era sólo cuestión de capital. También era personas, ideas, cultura e historia. Paulatinamente, también el consejo se convenció de que la línea del propietario era la más sana. En la actualidad, todos tienen la firme convicción de que la cotización en bolsa causaría, a la larga, más prejuicio que beneficio a IKEA. Entre los riesgos de la entrada en bolsa se cuenta, la aparición en los medios; y se impone la exigencia de beneficios y expansión en constante crecimiento, con independencia de los ciclos coyunturales y las visiones empresariales. Además, la bolsa es una solución costosa. Las compañías que en ella cotizan reparten un tercio de sus beneficios entre los accionistas, un dinero que sale de las empresas y que dificulta la acumulación de reservas que IKEA necesita para adoptar decisiones arriesgadas."

"Ingvar Kamprad no es una persona que suele a negarse a si mismo. Nunca se jacta, siempre se muestra humilde, nunca da nada por supuesto, siempre se preocupa y se prepara para cuando vengan tiempos peores, nunca permite que nada se le suba a la cabeza: en lo más hondo de su ser tiene impresa la idea de que el peor enemigo del éxito es el éxito mismo."

"la filosofía de su fundador que ha sido la ley desde el nacimiento de IKEA: Busca siempre la liquidez; Sé propietario de los muebles; Autofinancia la mayor parte de tu expansión; Evita la soberbia. Ésas son las leyes fundamentales por las que se ha guiado IKEA a lo largo de medio siglo de trayecto sin perder lo más mínimo de su vigencia."

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Nº PAGINAS:

LIDERAZGO CONTEXTUAL
ULTIMATE LEADERSHIP
RUSSELL E. PALMER
27/01/2008
WHARTON SCHOOL PUBLISHING
256

LIDERAZGO CONTEXTUAL
Síntesis del contenido
El presente libro aborda un aspecto del liderazgo que los líderes, o los aspirantes a serlo, no deben pasar por alto: el contexto.
Los principios de liderazgo pueden ser eficaces en una gran variedad de situaciones si se aplican de manera distinta y en función de las circunstancias. Tanto si lideramos una gran corporación con miles de empleados como si gestionamos una ONG de unos cuantos voluntarios, nuestro éxito dependerá no sólo de poseer unas nociones sólidas de lo que significa liderar, sino también del contexto en que estas se aplican. En resumen, comprender el contexto es lo que nos permite ejecutar de manera efectiva.
Los principios de liderazgo descritos en este libro son válidos para una gran variedad de organizaciones, desde fábricas, empresas de alta tecnología hasta fundaciones artísticas, gobiernos, ejércitos, sociedades colectivas, empresas de servicios, instituciones financieras, educativas y otras. También se nos presentan varios contextos en los que estas organizaciones operan y los estilos de liderazgo que mejor funcionan en ellos.
Los conceptos clave del libro vienen reforzados por las voces de una serie de líderes excelentes, que hablan de sus ideas y experiencias de liderazgo, y entre los cuales cabe destacar a Larry Bossidy, (ex director general de Honeywell), Tony Kobayashi (presidente de Fuji Xerox), Jock McKernan (ex-gobernador del Estado de Maine), el general P. X. Kelley (ex-comandante del cuerpo de Marines), Jacob Wallenberg (presidente de la junta de inversores del banco SEB de Suecia), Virginia Clark (jefa de relaciones exteriores del museo Smithsonian) y muchos otros. Todos ellos nos presentan su perspectiva sobre los principios y el contexto del liderazgo para ayudarnos a enriquecer y profundizar en la nuestra.

El autor:
Russell E. Palmer es Presidente y Director General de The Palmer Group, una empresa de inversiones corporativas. Palmer ocupó durante varios años el puesto de Decano de la Wharton School. Ha sido una persona fundamental para atraer a más de 100 nuevos miembros a la facultad, diseñar un nuevo programa, crear instalaciones de educación para ejecutivos y recaudar más de 125 millones de dólares.

"El contexto de las organizaciones en crisis: convertir el peligro en oportunidad. Con independencia del contexto organizacional en el que a uno le toca liderar, es inevitable que antes o después tenga que enfrentarse a una crisis. Cuando esto ocurre, un líder debe encargarse personalmente de su gestión, independientemente de cuál sea su estilo de liderazgo preferido. La gestión de una crisis requiere una acción rápida y decisiva que sólo un líder puede proporcionar.

Durante una crisis, el liderazgo se vuelve muy escueto. Los líderes disponen de poco tiempo para pensar y discutir sobre sus decisiones. Necesitan tomar las riendas de su organización en persona y comportarse como lo hacen los líderes de las organizaciones verticales. No hay tiempo para la toma de decisiones colectiva ni la delegación, ya que lo que requiere la situación es una ejecución rápida."

".El contexto de las organizaciones cuya cultura necesita una transformación.
Una de las principales tareas del liderazgo es encabezar el cambio en una organización, especialmente cuando ésta se encuentra debilitada por la negligencia, unas prioridades deficientes o por la incapacidad de responder a las condiciones de un mercado cambiante.
El éxito para realizar los cambios necesarios en una organización depende de su líder y, dado que se trata de una tarea ardua, éste no debe olvidar que el fracaso y la adversidad son los ingredientes fundamentales de cualquier éxito, y en ellos hay que ver nada más que paradas en el camino que conduce hacia la culminación de la meta.
Por esta razón, la tenacidad y la fuerza de carácter son los atributos imprescindibles para una persona que se enfrenta al liderazgo del cambio.
En última instancia, el éxito de un cambio transformacional en una organización dependerá de la visión que tenga su líder para el desarrollo de un plan estratégico. Este proceso de desarrollo del plan estratégico, en su esbozo más simple, comprende una serie de pasos fundamentales: saber escuchar; formular el plan estratégico; asegurarse de contar con el equipo adecuado para su implementación; comunicar constantemente su contenido para que todos los miembros de la organización tengan una idea clara sobre el mismo; alinear las metas individuales de los empleados con los objetivos del plan estratégico; medir los resultados frente al plan; modificarlo si las circunstancias lo exigen; eliminar los obstáculos relacionados con la inercia organizacional (aquellos ejecutivos que no aceptan el plan o buscan excusas por no haber cumplido sus objetivos) y celebrar cada nuevo éxito premiando a los que más se han esforzado."

"Los empleados ganan cuando los clientes ganan. Como resultado, todos los empleados sabían que estaban en la misma situación que los clientes. Cuando ganaba uno, ganaban todos. Nos comportamos como un equipo. Luchamos contra la competencia y no contra nosotros mismos. Todos los 40.000 nos encaminábamos en la misma dirección"

"Hay que cuidarse sobremanera de no provocar el desequilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. Los líderes que sólo persiguen buenos beneficios trimestrales, sin preocuparse de desarrollar el mejor potencial de su organización a largo plazo, pueden encontrarse con desagradables sorpresas. Estos beneficios a corto plazo pueden ocultar el hecho de que no haber creado valor a largo plazo, tal como el crecimiento, los nuevos productos, la investigación o la formación del personal, y la organización se arriesga así a convertirse en una cáscara vacía."

"Los incentivos no racionales son iguales o aún más importantes. Con las actitudes actuales, centradas en los números y la medición de resultados, a menudo se pierde de vista la gran ventaja que supone tener en la organización a unos miembros que disfrutan de su trabajo, creen en lo que hacen y lo llevan a cabo en un ambiente de integridad, liderazgo y cultura con la que se sienten identificados."

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"IKEA tiene, con su modelo de negocio y a través de la historia personal de su fundador presentada en este libro, muchos trucos y secretos que enseñarnos. Uno de ellos tiene que ver con el propósito de su fundador de mantener a la empresa fuera del mercado de acciones. En tanto que la Bolsa da prioridad al valor de las acciones/ beneficios netos, un grupo empresarial propiedad de una fundación puede optar por la perspectiva de futuro y el desarrollo sostenido. El no cotizar en Bolsa garantiza libertad de decisión y poder construir para el futuro con total tranquilidad. Lo que constituye la magia y el empuje es el crecimiento en sí."

"Otro secreto, tan importante como el anterior, es la fidelidad a los orígenes o el sentimiento por la propia historia. La empresa, cuanto más se globaliza, más enamorada parece de su herencia sueca. La diligencia, la energía, el ahorro, la creatividad, la humildad, el placer de triunfar juntos son las virtudes corporativas a las que sus empleados tratan de permanecer siempre fieles."

"Fue en ese intento de salir del círculo vicioso "bajo precio, peor calidad" que surgió la idea de organizar un exposición permanente de los muebles de IKEA. Un espacio al que la gente podía acudir, ver los muebles por sí misma y comparar la calidad según los precios."

"En la filosofía de negocio de IKEA aquello se convertiría en una regla de oro: los problemas deben verse como posibilidades. Los nuevos problemas generaban nuevas y excitantes oportunidades. Al no poder comprar los mismos muebles que los demás, la empresa se vio obligada a diseñar sus propios productos, lo que la llevó a adquirir un estilo propio. Y de la necesidad de asegurar las entregas para poder cumplir las promesas hechas a sus clientes surgió la posibilidad de expandirse a nuevos mercados europeos."

"El estilo de liderazgo que ha dado buenos resultados en una organización puede ser inadecuado en otra. Reconocer esta realidad ayuda a los líderes a cambiar de estilo cuando se encuentren en un marco nuevo."

"Existen, por tanto, diferentes contextos en los que el liderazgo se ejerce, y cada uno de ellos requiere una actitud diferente hacia ese liderazgo. A continuación se describen los más relacionados con el mundo empresarial."

"El contexto de las organizaciones verticales. En este tipo de organizaciones los líderes detentan un poder enorme. La autoridad se distribuye de arriba abajo y la organización adolece de dinamismo. Los sectores en los que predomina este estilo de liderazgo son el automovilístico, el del transporte aéreo, la defensa o el de la construcción.

La innovación y la capacidad de moverse rápidamente están inhibidas; ello se debe a que la información y las nuevas ideas pasan por un filtro muy estrecho, el de los altos ejecutivos y el director general. Finalmente, los líderes verticales son propensos a desconocer el momento en que deben irse. Creer que conocen todas las respuestas les hace permanecer en el puesto mucho tiempo después de haber dejado de ser efectivos, todo ello a costa del rendimiento de sus organizaciones."

"El contexto de las sociedades colectivas. Las sociedades colectivas son el tipo de organización más difícil de liderar, dado que en ellas se encuentran numerosos individuos nominalmente iguales al líder principal. Las sociedades legales, contables, de consultoría, de finanzas, de medicina o de otros grupos de profesionales con conocimiento, y que esperan jugar un papel importante en determinar la dirección de la empresa, son ejemplos de estas organizaciones. A menudo, dichos profesionales son muy demandados y pueden irse con facilidad a otra organización si la suya deja de contentarles.
Esta situación requiere del líder principal mucha habilidad diplomática."

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