"NEVER FEAR NEVER QUIT"
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Última actualización:
31/Marzo/2008

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2008 "NEVER FEAR NEVER QUIT" TOP MANAGEMENT.

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INTUICIÓN ESTRATEGICA
STRATEGIC INTUITION
WILLIAM DUGGAN
26/09/2007
COLUMBIA BUSINESS SCHOOL
208

INTUICIÓN ESTRATEGICA
Síntesis del contenido
Que las buenas ideas llegan en forma de destellos, muchas veces cuando uno menos se lo espera, es un secreto a voces. Seguramente a usted también le habrá ocurrido: en la ducha, en las escaleras de una estación de tren, en un embotellamiento de tráfico o cepillándose los dientes.
Si este tipo de destellos le han "visitado" alguna vez, sepa que está en buena compañía. Es el elemento central que se da en muchos de los grandes logros de la historia de la humanidad: cómo Bill Gates fundó Microsoft, cómo Picasso dio con su estilo personal, cómo triunfó el movimiento por los derechos civiles o cómo los chicos de Google conquistaron el ciberespacio tienen que ver con esta "capacidad". En todos estos casos estamos hablando de intuición estratégica, que es algo muy diferente de la intuición ordinaria, como tener ligeras impresiones sobre algo o ciertos presentimientos. La intuición estratégica se asemeja a un resplandor que clarifica la mente y permite ver con nitidez qué es lo que hay que hacer.
El progreso en todos los ámbitos de la vida aparece como una oportunidad, cuando alguien la visualiza, la aprovecha y la transforma en una realidad. No podemos predecir qué oportunidades surgirán en el futuro, ni si alguien será capaz de darse cuenta de ellas. Pero al menos, sabiendo cuáles son los mecanismos del progreso, podremos estar alerta. En este resumen vamos a desentrañar qué es lo que está detrás de los avances en distintos campos, y nuestro compañero de viaje será la intuición estratégica, ese chispazo de perspicacia que reúne en nuestra mente elementos del pasado para dar con una solución a un problema nunca antes conocida.
El autor:
William Duggan es profesor asociado de gestión de empresas en la Columbia Business School, donde imparte clases de intuición estratégica. Tiene tras de sí veinte años de experiencia como consultor de estrategia. Es autor también de The Art of What Works y de Napoleon's Glance.

"Es aquí donde Porter falla a la hora de explicar cómo surgen realmente las ideas estratégicas. El análisis te aporta un conocimiento profundo de la situación a la que se enfrenta el sector en el que una empresa se desenvuelve. Pero no te da una idea de qué hacer al respecto, porque el análisis estratégico no es lo mismo que la formulación de una estrategia."

"La técnica más popular para estimular las ideas creativas es el brainstorming (la tormenta de ideas). La forma más habitual de brainstorming es una reunión formal donde los miembros de un equipo se dedican a lanzar ideas para solucionar un problema. Si preguntáramos a nuestros amigos o compañeros de trabajo cuándo tienen sus mejores ideas, sería raro que nos dijeran que "durante una sesión de brainstorming". Lo más probable es que reconocieran que es por la noche, o cuando se duchan o cuando esperan el tren para ir al trabajo por las mañanas. La combinación creativa no se puede planificar en una agenda. Nuestro cerebro funciona durante 24 horas, incluso cuando dormimos. ¿Quién sabe cuándo un destello de perspicacia nos va a visitar para regalarnos esa idea creativa que dará respuesta a nuestros desvelos?"

"Según von Clausewitz, el resultado de una guerra depende de lo que ocurre durante esa guerra, que a su vez depende de los destellos de perspicacia. No se puede predecir el resultado de antemano. La intuición estratégica es una disciplina no lineal, ya que el cambio o el éxito que, por ejemplo, crea o transforma las empresas y negocios, depende de esos destellos. Muchos aspectos de la vida humana son predecibles, pero lo que logra fundirse en la mente de una persona en un determinado momento nunca lo será."

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EDITORIAL:

Nº PAGINAS:
ZARA....Y SUS HERMANAS

ENRIQUE BADÍA
01/01/2008
PRODUCCIÓN Y CALIDAD. LIDERAZGO Y MANAGEMENT
354

ZARA....Y SUS HERMANAS
Síntesis del contenido
No resulta fácil entender por qué una idea de negocio, entre tantas otras, acaba transformada en un emporio empresarial. La mayoría se quedan por el camino, fracasan o se diluyen sin dejar recuerdo, mientras que sólo unas pocas toman cuerpo, triunfan en los mercados y conquistan al consumidor.
La explicación es tanto más difícil de encontrar cuanto más nos empeñemos en buscar una única razón como factor dominante de esos éxitos empresariales. Los triunfos, igual que las desgracias, suelen ser el resultado final de una conjunción de factores, a modo de combinación única e irrepetible. Tampoco ayuda buscar explicaciones ocultas, motivaciones espurias, comportamientos perversos o basamentos inconfesables.
En torno al fenómeno Zara, protagonista de este libro, han circulado no pocas presunciones, muchas de ellas escabrosas, tratando de justificar cómo y por qué una experiencia inicial, radicada hace poco más de cuatro décadas en un enclave de Galicia, ha acabado convertida en el segundo grupo textil del mundo, con presencia en más de medio centenar de países y un valor bursátil que ronda los 32.000 millones de euros.
Su principal impulsor y propietario, Amancio Ortega Gaona, es la primera fortuna de España y una de las mayores del mundo. Su historia personal es en gran medida la de una empresa que, en apenas 40 años, ha pasado del pequeño reducto de un local de planta baja en La Coruña a un imperio con más de 76.000 empleados, una facturación que se acerca a los 10.000 millones de euros y una presencia en cuatro de los cinco continentes.
Cuesta creer que la explicación definitiva de tamaño éxito sean recetas de gestión empresarial tan antiguas como elige bien a tus empleados, fórmales, dales competencias y déjales actuar; elimina tareas e intermediarios innecesarios; invierte en las mejores localizaciones y en la implantación de las tiendas aunque sean más caras que las demás; reduce al mínimo los sobrantes o saldos; no te dejes abatir, haz de la necesidad virtud y sigue adelante; reinvierte los beneficios; mantén instalaciones logísticas de sobra para poder reaccionar rápidamente; escucha diariamente lo que tus clientes te dicen o escudriña en todo el mundo las últimas tendencias en tiempo real.
El autor, Enrique Badía, ha logrado penetrar y analizar los muchos secretos de un gigante en ebullición como es la empresa Zara de hoy.
El autor:
Enrique Badía posee una dilatada trayectoria profesional en los ámbitos periodístico y empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad, como el de subjefe de Economía de El País, subdirector de Cinco Días, director-editor de Cambio 16, director de Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia del INI, director del gabinete de Presidencia de Iberia, director de Recursos de Autopistas (Acesa), consejero delegado de EFM Consultores, director adjunto a la Presidencia de Airtel y director general de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

"Pronto se vería que la tienda es lo más relevante en la visión estratégica del fundador. Ortega aplicará a rajatabla su convicción de que un local o emplazamiento nunca es caro o barato: simplemente, es bueno o malo para su uso comercial. Implantará, por tanto, en el ADN de Zara y sus futuras hermanas, el principio de que no cabe regatear esfuerzos ni escatimar recursos en el propósito de que las tiendas sean mejores y estén en mejor sitio que las demás."

"Uno de los factores competitivos, si no el principal, es que aún hoy mantiene una cadencia temporal entre la decisión de fabricar una prenda y su puesta a disposición del consumidor que no ha logrado nadie más: una media de dos semanas para cualquiera de los establecimientos de los 68 países en los que el grupo está implantado. Sus principales competidores se mueven entre los cuarenta y tantos días de H&M y los más de sesenta de Benetton, por citar únicamente las que han conseguido aproximarse a las ratios de Inditex."

"Por un lado, ofrecer al mercado lo que efectivamente demanda. Por el otro, ponerlo a su alcance con el desfase temporal mínimo desde que se percibe el potencial de un artículo o una prenda concretos. Y, finalmente, posicionarlo de forma que sea atractivo para el consumidor, lo mismo en relación precio-calidad que en las características del establecimiento: desde el emplazamiento y la amplitud de los locales, hasta la distribución interior de los espacios y la accesibilidad del producto. En definitiva, tener al cliente como principio y final de todo el modelo de negocio."

"Prevalece el criterio estratégico de colocar en el mercado únicamente series cortas, tanto para instar la sensación de escasez como para evitar una imagen de uniformidad, y ambas orientadas a favorecer la demanda del consumidor. Tal es así que suele ser frecuente dejar de producir una prenda muy demandada, a veces para relativa desesperación del personal del establecimiento que estaba seguro de poderla vender."

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"Ahora podemos entender lo que Carl von Clausewitz quiso expresar con el "coup d'oeil". Él explica en cuatro pasos cómo se producen los destellos de perspicacia (que es la esencia de la intuición estratégica): ejemplos de la Historia, tranquilidad de espíritu, el destello de perspicacia en sí mismo y resolución."

"La intuición estratégica no es tan restringida, sino que se nutre de la experiencia de otros muchos."

"El segundo elemento de un chispazo de perspicacia es lo que podemos denominar como tranquilidad de espíritu. Se libera la mente de todas las expectativas e ideas previas que pueda albergar e, incluso, la propia mente se vacía del objetivo que persigue."

"El tercer paso es el propio chispazo de perspicacia. En una mente liberada, elementos seleccionados de varios ejemplos del pasado se reúnen en una nueva combinación."

"El último elemento que se da en la intuición estratégica es la resolución. No solo se ve lo que hay que hacer, sino que se está preparado para hacerlo. El destello se acompaña con la fuerza que impulsa a emprender una acción. Este es un componente trascendental."

"El arte de la guerra consiste, con un ejército numéricamente inferior, en tener siempre más fuerzas que el enemigo en el punto que debe ser atacado o defendido... Es una forma intuitiva de actuar que constituye el genio de la guerra".

"Napoleón necesitaba una fuerza superior donde quiera que se diera la batalla. Ese era su punto decisivo. No marcaba un punto objetivo y dirigía su ejercito hacia él."

"Uno de los mitos sobre la gestión de Zara es que la empresa no hace publicidad, aunque esta afirmación no es del todo cierta. Lo que no hace son anuncios como tales, porque las tiendas están repletas de conceptos publicitarios. Pensado o no, el mensaje publicitario se sirve directamente al flujo de personas que circula por delante del establecimiento, con toda la amplitud y diversidad que permiten el escaparate, primero, y la totalidad de la tienda, después. De una manera intencionada o no, las tiendas de Zara y el resto de cadenas del grupo son espacios fundamentalmente organizados para mirar y contemplar la mercancía. Todo está a la vista y es posible examinarlo sin el agobio de un personal ávido de vender. Surge así el hábito de pasear por la tienda, "a ver qué hay". Con la particularidad de que, al repetir la visita a los pocos días, lo más probable es que la mayoría de las cosas haya desaparecido y otras ocupen su lugar. Es un sistema cuya eficiencia prueban los índices de venta sobre visita del que pueden presumir las tiendas del grupo, y que son muy superiores a la media del sector.
Esta estrategia tiende a provocar una notable ansia en el comprador:
induce a la conveniencia de adquirir el producto hoy porque probablemente mañana ya no esté y, al mismo tiempo, caso de no encontrar lo que se busca, anima a regresar en pocos días con la certeza de que habrá nuevas opciones entre las que elegir. Se trata de una filosofía evidentemente novedosa, en un principio desacostumbrada para el consumidor, que es una especie de migración hacia "vender", en lugar del muy acostumbrado "dejarse comprar"".

"El estilo de gestión de Amancio Ortega se antoja sencillo y complejo a la vez: instruye sobre qué hay que hacer, pero deja en manos del resto determinar cómo materializarlo; es más, no suele interesarse por los detalles."

"La idiosincrasia que pudiera denominarse monetaria de Ortega se rige por una curiosa máxima: gastar el duro, ahorrando la peseta. Un principio que es coherente con su concepción de que no vale la pena reparar en gastos cuando existen oportunidades claras de rentabilizar la inversión."

"Perfeccionismo, pero también afán intrusivo y en cierto modo arbitrariedad, caracterizan la forma de actuar de Amancio Ortega. No obstante, incluso sus críticos le reconocen una enorme capacidad de escuchar juicios y opiniones ajenos, a menudo durante plazos relativamente dilatados, antes de adoptar cualquier decisión."

"Otro rasgo destacado de su estilo de gestión es que parecen gustarle poco los organigramas estratificados: prefiere las organizaciones planas, con una atribución relativamente etérea de funciones y un alto grado de delegación, complementada con una firme exigencia de resultados, con menos atención al cómo que al qué. Se trata de un método que algunos llaman libertad vigilada."

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